随着近几年宁波市轨道交通的迅猛发展，宁波轨道交通集团的人力资源规模迅速扩大，人员规模的快速增长为企业人力资源管理工作带来了巨大的挑战。如何确保人力资源核心业务高效运营，辅助业务发展和战略决策，为企业全员提供高效便捷的服务，是宁波轨道交通集团管理者越来越关注的课题。在此背景下，宁波轨道交通于2019年引入了专业人力资源数字化咨询，为集团人力资源管理数字化开展了顶层设计和咨询，基于PAAS架构构建了人力资源共享服务中心平台，实现人力资源管理核心业务100%在线，有效释放了全集团的人力资源管理效能，提升了全体员工对人力资源的感知度和满意度，并通过专业的数据建模和数据分析大屏，使集团领导实时掌握全集团人力资源的运行情况。
本文首先总结了宁波轨道交通集团在人力资源数字化方面的实践历程，对宁波轨道人力资源数字化转型的顶层设计、实践成果和管理意义进行了提炼，希望本文能够给国企和轨道行业的人力资源数数字化转型提供借鉴意义。
1 宁波轨道交通集团
人力资源数字化的实践历程
1.1. 基础信息化阶段
2013年宁波轨道交通集团就上线了基础人事管理系统，实现了人事业务的部门级应用，特别是薪资的在线核算。但由于受项目定位和技术限制，当时并没有将人力资源系统上升到全员级平台层面，因此，数据的更新维护更多的是由HR手工进行操作，久而久之，数据不能及时维护、更新等问题比较突出。随着轨道线路的铺开，短短4-5年时间，人员规模从建设初期的400人跃升到了5000多人，规模的急剧扩大导致人力资源政策也紧跟着做了与时俱进的变革，基础信息管理的定位越来越跟不上全面管理的需要。
1.2. 业务咨询和设计阶段
2019年6月，集团启动了新一轮的人力资源信息化建设，本轮建设引入了人力资源数字化咨询，由专业第三方咨询团队驻场提供业务咨询和规划服务。经过3个月的咨询工作，在业务诊断、人力资源数字化顶层设计、数据标准化和数据治理、业务流程标准化、关键业务设计、系统总体架构和设计方面，提出了针对性强、可落地执行的方案，出具了相应的成果物并通过了专家评审。
1.3. 平台升级和管理赋能阶段
2019年11月，根据前期的咨询成果，集团对原有的人事系统进行了升级，在核心人力的基础上规划了人力资源共享服务中心，引入了PAAS架构的开发平台，将早期部门级应用提升到了全员级应用，重新规划数据标准和业务流程标准化，实现了核心人事、薪酬社保、人事异动、核心流程、人事报表的快速上线，同时定制开发了PC端和移动端两个办事服务门户。系统上线后，打通了数据流、业务流，实现了核心业务的在线化，有效赋能了各单位的人力资源管理。
1.4. 全员共享服务阶段
2021年7月，随着咨询成果的逐步落地，集团上线了11大类总共237个流程，并且将早期在OA上相对孤立的流程全部迁移到人力资源共享服务中心平台，实现流程待办的门户推送，这些人力资源业务流程分别从业务预警确认、待办触发条件、流程表单、数据更新、业务系统等几个方面进行业务闭环设计，因此，流程的智能化程度得到了大幅的提升。随着流程的全面迁移上线和移动化，短短几个月时间，使用的流程节点数量达到十几万个，高峰期同时在线员工人数达到3000多人，员工的感知度和满意度迅速提升。
1.5. 应用云端化、场景化阶段
随着人力资源共享服务中心数字化平台的建设和员工满意度的提升，业务部门的数字化意识和获得感也随之提升，人力资源管理的精细化程度逐步提升，人力资源的数字化正由传统的模块化向业务场景进阶，实现手段也跳出了传统人事系统的范畴，借助和引入了微服务、云服务的技术手段。例如，针对干部的出国出境，开发了从出国备案、审批、证照借还、业务提醒，形成了针对出国境业务场景的解决方案；通过引入宏景云平台的最佳实践，快速对集团公司总部中层管理人员进行360的考核评估，为被评估者生成了评估报告，大大提升了该业务场景的工作效率，取得了令人满意的结果。
1.6. 数据建模和辅助决策阶段
随着人力资源数字化咨询方案的全面落地和人力资源应用、数据治理的同步推进，集团的人力资源数据质量得到了大幅的提升。人力资源数字化的工作重心逐渐从关注工作效率转移到数据建模和决策支撑。在建设期内，人力资源大数据分析平台（领导看板）经过多次迭代，从1.0阶段逐步迭代到2.0阶段，从人才总量、人才分布、人才结构到薪酬分析、干部分析和关键人才分析。集团领导通过门户和移动端，能第一时间掌握集团人力资源运行状况，从数据分析诊断管理问题，提升了决策的效率和效度。后期，人力资源数据分析要从人力资源内部数据分析逐步转向业务量、业绩量、人均效能的综合分析。
2 集团人力资源数字化
顶层设计与规划
在现有的信息化管理系统基础上，引入更先进的数字化技术手段，通过规范人力资源的数据标准，构建集团统一的人力资源大数据平台；通过对薪酬保险、考勤管理、组织人事等基础业务进一步在线化和规范化，提升人力资源日常管理效率；搭建分子公司个性化的子集指标和员工自助应用，保证信息的高效传递和利用，提高分子公司人力资源管理效率；通过数据挖掘和定制人力资本数字模型，实现人力资源大数据分析，为领导决策提供支撑；建立轨道集团人力资源共享服务中心，整合人力资源服务和业务流程，为职能部门、分子公司、全体轨道人提供高效便捷的人力资源服务。如下图所示：
3 人力资源数字化转型
实践成果和管理提升
通过业务咨询与合作开发的模式，本次宁波轨道人力资源数字化项目引入了业务咨询环节，为项目做好顶层设计与规划，重点对数据标准、信息体系、数据治理、流程标准化、员工服务、决策分析等业务进行了详细设计，取得了良好的实践成效，体现了“数据”、“智能”、“效率”、“服务”、“决策”等5大创新要素，实现从集团领导、业务部门、分子公司、全体员工的全员级应用和跨部门的人力资源业务协同，完成了数据治理和互联互通的工作目标，极大地提升了工作效率和员工满意度，其管理意义可以概括为5个“提升”：数据治理能力和治理效果
人力资源数据的完整度和准确率从建设初期的70%不到提升到了现在的95%以上，所有数据均通过流程驱动自动更新，同时建立了数据巡查机制，将数据治理情况纳入二级单位组织绩效考核，从技术手段和管理制度两方面建立长效的数据治理体系。流程智能化程度和协同水平
经过流程标准化咨询和BPM引擎的引入，开发了员工入转调离全生命周期的业务流程，使不同的人力资源业务模块通过业务流程实现协同作业，结合人力资源业务规则，实现了流程的智能化、自动化。人力资源管理的工作效率
集团一体化招聘、核心人事、考勤管理、薪资管理、报表、绩效考核和业务流程的在线化，极大提升了人事工作的效率，在这些环节，人力资源事务性工作的精力得到了释放。为全员提供服务的能力
人力资源共享服务模式把人事系统从部门级的应用提升到了全集团、全员应用的服务平台，人力资源的各类服务得到了极大的释放，员工的幸福感、获得感得到了提升；平台高峰期3000余员工同时在线更是说明了员工的参与度之高。辅助领导决策的数据分析能力
项目小组采用第三方BI平台、以决策视野对人力资源平台的数据进行了抽象和建模，开发了人才总量、人才结构、薪酬总额、中层干部、关键人才的数据分析大屏，有效提升了集团领导的感知度和满意度。
3.1. 建立了宁波轨道交通特色的数据治理模式，人力资源数据的准确性、及时性、完整性得到了大幅的提升
众所周知，组织、岗位和员工信息是企业核心业务系统中员工信息的核心来源，如何让业务部门提升数据质量、保持完整准确、实时更新，是业界比较令人头疼的问题。本次宁波轨道交通人力资源数字化建设的特色成果之一，是通过技术和管理两个手段，建立了具有宁波轨道交通特色的人力资源数据治理模式。项目上线后，人力资源数据的完整性和准确性达到了95%以上，为人力资源大数据分析平台和其他核心业务系统提供了准确及时的人力资源数据。通过数据标准化和业务流程标准化咨询，建立了一套符合人力资源业务流程标准化要求的数据标准和信息体系，以流程驱动业务办理和数据的自动更新，实现不同人事场景下的数据协同更新机制；在此基础上，建立人力资源数据治理的管理、考核与组织保障机制，以管理手段保障数据治理的成效，督促二级单位及时办理人力资源相关业务，确保数据及时、准确更新。
3.2. 通过实施流程标准化设计，人力资源业务流程更加智能化、协同化和人性化，全面提升人力资源管理效能
通过流程标准化咨询，规范和统一了轨道集团各单位的流程业务，实现了从“业务预警”到“流程触发”、“表单设计”、“数据更新”、“业务协同”的业务流程闭环设计，提高了各单位的管理效率和用户的使用体验；同时，打通了OA、门户、移动端、业财一体化、财务等核心业务系统，实现了数据互通、业务协同，打破了各部门之间的信息壁垒。用户不需要手工填写HR系统中已有的信息，实现自动触发和自动化流程，提高了流程效率，流程结束后，可自动触发其他相关的业务。设计思路如下图所示：
本期业务流程涵盖了员工全生命周期的人力资源业务，共11个大类、237个流程、跨12个业务模块。以新员工入职为例，上线前，集团由各相关的业务人员各自维护相关业务，例如入职登记、合同信息录入、工资调整，之间缺乏关联关系，OA和人事系统相对独立（单点登录）；实施流程标准化设计后，通过人力资源共享服务中心，实现了从人才招聘到入职审批、到新员工入职报到待办事项的自动触发和各部门协同办公、最终实现合同专员的合同签订和薪资专员的入职起薪的业务协同。
据统计，截止2021年8月31日17点，人力资源共享服务中心有效流程实例约2.9万个，流程节点约14.8万，90%以上的流程实现了自动化流转。
3.3. 通过核心人事系统建设，进一步夯实人力资源管理的基础工作，实现从组织管控到专业赋能的提升
人事、考勤、薪酬和报表，是人力资源部最为基础的几项工作，这些工作耗费了人事管理人员大量的工作精力。通过业务咨询+实施开发的模式，实现了人事、考勤、薪酬核算的标准化和在线化，利用核心人事的自定义报表功能，为集团和分子公司人事条线制作了不同场景的人事复杂报表、登记表、名册，极大地降低了人事部门的重复性劳动。原先通过层层上报的方式汇总数据，现在通过自定义报表，自动产生集团所需要的各类人事报表，降低了分子公司的事务性工作比重，利用数字化技术，更多地为分子公司的人事工作者进行赋能。截止目前，共完成人事业务预警60余个，各类统计分析120余项，普通员工花名册246张，定制花名册162张，定制各类人员登记表30余张。如下图所示：
3.4. 打造人力资源共享服务中心平台，用数字化技术赋能宁波轨道人力资源管理变革，实现管理的转型升级
本次宁波轨道交通人力资源数字化建设的亮点，是通过建立人力资源共享服务中心（SSC）平台，打破传统的部门级人事管理系统的理念和业务边界，将核心人事、HR业务流程、数据分析平台（HRBI）、集团一体化招聘平台、绩效考核等多个人力资源应用打通，弥补了核心人事在全员应用层面的不足，实现了多场景、跨系统的人力资源业务流程，充分释放了管理和服务的效能。通过BPM流程驱动数据更新、打通业务闭环，不仅提高了工作效率和员工满意度，实现人力资源从管理向服务的转变，更是为一线业务部门、分子公司的人力资源管理进行了有效的赋能，为集团今后的人力资源体制机制变革提供了坚持的技术支撑。
人力资源共享服务中心平台的引入，充分激活了原先相对封闭的人事业务流，极大的提升了员工的参与度和幸福感。据统计，光PC端人力资源共享门户平均每天登录次数达到330人次，高峰期手机移动端同时在线人数更是达到了3000余人，这些数据充分说明了共享服务的高粘性，也侧面反应了员工端需求的有效释放。
3.5. 决策支持平台，人力资源数据分析提升领导对人力资源的决策感知
随着应用的深入推广和数据治理工作的有效推进，项目咨询团队利用第三方BI平台建立人力资源数据分析模型，并开发上线了领导数据分析看板（如下图所示），分别从人才总量、人才结构、人才流动、薪酬结构、薪酬水平、干部队伍等几个主题进行数据建模设计和大屏制作。通过搭建人力资源数据分析平台，使得集团高层对人才分布、人才流向、人力成本有了一个全方位的掌控，同时对集团关键人才和中层干部进行数据分析和穿透，使集团领导掌握关键人才的画像。经过数据治理，提升了集团领导对人力资源的感知度和穿透力，高质量的数据更好的辅助领导选人用人和战略决策。
4 结语
本次宁波轨道交通人力资源数字化平台的规划和建设，是宁波轨道交通从集团战略发展要求出发做出的有益探索，在集团领导、业务部门和第三方专业咨询团队的大力支持下，项目取得了积极的效果。未来，随着国家人口政策和轨道行业的发展，集团对人才和人才管理工作会越来越重视，人力资源数字化转型将持续不断的深入，并持续引入更多更好的新技术、新理念，以支撑集团内涵式发展和高质量、创新性发展。
